Een familiebedrijf coachen is werken op verschillende lagen die elk een andere dynamiek kennen. De banden tussen de coachees eindigen immers niet bij de bedrijfsdeur. Je runt samen een bedrijf, maar je bent ook familie. De ouder-kind- of broer-zusrelatie is zowel een zakelijke relatie als een persoonlijke. De familie gunt elkaar het beste: en samen een bloeiend bedrijf hebben en gezellig samen verjaardagen vieren. Hoewel alle betrokkenen hetzelfde willen, blijkt de uitvoering in de dagelijkse praktijk doorgaans best lastig.
De privé- en de zakelijke belangen zijn vaak zo verweven dat betrokkenen het overzicht kwijtraken. Zakelijke en emotionele thema’s lopen door elkaar heen; niet zelden ontstaat een machtsstrijd die ook aan de keukentafel doorwerkt. Een fictieve, maar op de werkelijkheid gebaseerde casus toont de uitdaging van het coachen van een familiebedrijf.
In februari 1980 besluiten Toon en Miranda Volders om het aftandse bungalowpark Zonneschijn aan de plas voor een appel en een ei te kopen. Niemand wil het hebben, maar Toon ziet de mogelijkheid om iets moois te bouwen: een park waar de gast echt Gast is. Een park waar iedereen zich welkom voelt. Toon heeft een droom. Voldergaard moet de meest gastvrije plek van de Benelux worden. En dat is hem gelukt. Niet alleen. Miranda speelt een zeer belangrijke rol in het succes van Voldergaard.
Maar nu, na meer dan 30 jaar hard werken, twee infarcten en een spoedoperatie verder, is het mooi geweest. “Ik denk dat het tijd is om los te laten.” Miranda kijkt haar man indringend aan. “Je weet dat als je zo doorgaat het niet goed gaat. En de kinderen zijn best goed voorbereid.” “Goed voorbereid?”, mompelt Toon. “Waar Robert op dit moment zit weet ik niet. Ik heb hem alle kansen gegeven om een mooie positie in de zaak te krijgen. Maar hij wil helemaal niks. Een beetje het geld opmaken. Reizen, spirituele dingen opzetten, blowen met zijn vrienden. Dat is wat hij doet. Die jongen is al 30 en hij heeft eigenlijk nog niks bijgedragen aan de zaak. Af en toe waait hij eens binnen en roept: ‘Weet je wat jullie eens zouden moeten doen?’ En dan komt er weer een onuitvoerbaar voorstel. Nee, Robert is nou niet bepaald de gedroomde opvolger voor ons familiebedrijf schat.”
“Je hebt een punt,” grinnikt Miranda, “zou Robert het trouwens willen? Heb jij hem dat wel eens gevraagd?” “Als hij het al zou willen dan weet ik niet of ik het wil,” bromt Toon, “om over Richard en Rosalie nog maar te zwijgen.” “Vlak je broer Theo en zijn Willeke niet uit. Ook zij hebben nog wat te vertellen.” Toon zucht. “Ja mijn kleine broertje heeft 20% van de aandelen. Wat was ik destijds blij met zijn honderdduizend gulden. Maar soms denk ik wel eens dat de prijs wat te hoog is. Zeker nu we denken over de overdracht.”
Miranda kijkt Toon aan. “Het zal niet makkelijk worden. Richard en Rosalie werken al lang in de zaak. Ze zijn erg verschillend, maar ik denk dat het verstandig is dat we gaan praten over de overdracht. Met alle narigheid die daar misschien van komt. Uitstellen is geen optie. Wat mij betreft zijn wij over twee jaar uit de zaak.” “Maar hoe pakken we het aan? Ik wil niemand tekortdoen, maar ook niemand te veel geven. Ons personeel is me veel waard. Ze hebben ons toch echt geholpen de afgelopen jaren. Moeten zij niet ook een stem hebben?”
“Ik heb geen idee hoe we het moeten aanpakken. Zou onze accountant dat niet weten? Of anders jouw advocatenkantoor?” Miranda schudt haar hoofd. “Die mensen hebben we uiteindelijk wel nodig om dingen rond te maken. Maar voordat we zover zijn denk ik dat het slim is om dingen stap voor stap door te akkeren. Niet alleen op financieel en juridisch vlak, maar juist op het menselijke. We moeten er wel voor zorgen dat we het gezellig houden tijdens de kerst lijkt me.” “Je hebt een punt,” zucht Toon.
“Laten we kijken of we even een paar dingen op een rijtje kunnen zetten.” Toon pakt zijn schrijfblok uit zijn rugzak en begint te tekenen. “De Voldergaard bestaat uit drie bedrijven. Het bungalowpark dat al jaren succesvol is, zeker ook door jouw inzet. Zonder jou waren we nooit zo ver gekomen.” Miranda glimlacht. “Het is gewoon heerlijk om aan het park te werken. En ik vind het ook fijn dat Richard en Rosalie de schwung beginnen te krijgen in het speelparadijs en het restaurant. Al houd ik mijn hart soms vast. Die twee zijn zo verschillend. Ik weet wel dat Richard een studie bedrijfskunde gedaan heeft en dat er best wel dingen zijn die we beter kunnen doen. Maar als ik hem af en toe bezig zie als een olifant door de porseleinkast, zou het ook wel eens helemaal verkeerd kunnen lopen. Soms denk ik dat Rosalie een betere zou zijn. Iedereen houdt van haar.” “Rosalie heeft zeker haar kwaliteiten,” antwoordt Toon. “Maar alles gaat wel heel ad hoc. En het runnen van een heel bedrijf is toch iets anders dan het runnen van het speelparadijs en een deel van het restaurant.”
Om het bedrijf verder in kaart te brengen tekent Toon drie blokken in een cirkel. “Kijk. Het eerste blok is het bungalowpark, dat blijft goed lopen, al moet daar eigenlijk een forse investering in gedaan worden. Nummer twee is het speelparadijs en restaurant. Tot slot hebben we het wellnesspark dat door Theo en Willeke geëxploiteerd wordt. Ik vind dat laatste een beetje een vreemde eend in de bijt eerlijk gezegd. Maar goed, dat is zo gegroeid.”
Welke thema’s zijn belangrijk als jij in beeld komt?
“Je ziet hier ouders die hun hele ziel en zaligheid hebben gestopt in het bedrijf. Ze willen het bedrijf wel overdragen, maar weten niet precies hoe. Daarnaast zie je dat kinderen in de zaak gegroeid zijn of juist helemaal niks in de zaak doen, maar er als familie wel bij betrokken zijn. Je ziet de worsteling van ouders ten aanzien van een goede overdracht, maar ook aangaande wie het meest geschikt is om ons levenswerk voort te zetten. Een extra complicerende factor in dit verhaal is dat een ander familielid ook nog een aandeel in het bedrijf heeft. Dit komt regelmatig voor.”
“Wat opvalt is dat ondernemers bij een overdracht van het familiebedrijf eerder denken aan een accountant of een jurist, dan aan een goede coach. Die zijn uiteraard ook nodig voor het zakelijke deel. Maar het is zaak om eerst de neuzen dezelfde kant op te krijgen binnen de familie.”
Wat is jouw werkwijze als coach?
“Allereerst maak ik natuurlijk kennis. Het is belangrijk dat alle familieleden erachter staan dat ik ingeschakeld word. Waar ik op let in een eerste contact is de ‘taal van het bedrijf’. Het is me in de loop van de tijd opgevallen dat elk bedrijf zo z’n eigen taal heeft. Ik let op de communicatie en breng de relaties in kaart. Bij zo’n kennismaking laat ik weten dat ik verstand van bedrijven en ondernemen heb. Ondernemers vinden dat belangrijk. Alleen op de relatie coachen vinden ze vaak ‘zonde van het geld’. Daarom neem ik het bedrijfsmatige mee en dan zien ze gaandeweg wel in dat juist de openheid in de relatie met elkaar ertoe leidt dat ze succes gaan boeken.”
“Als iedereen achter het besluit staat mij als coach in te schakelen, spreek ik met alle betrokkenen afzonderlijk. Ik vertel daarbij dat ik ieders zienswijze graag wil horen en nadat ik iedereen gesproken heb, verslag zal doen van alles wat ik gehoord heb. In het gezamenlijke gesprek komen dan de verschillen en overeenkomsten op tafel. Doordat ik ze op tafel leg, wordt de emotionele lading van de boodschap al anders. Ik maak een duidelijk onderscheid tussen de emotionele en de zakelijke dilemma’s. Het pad dat we daarna volgen is afhankelijk van de problematiek. Wanneer er zakelijk grote belangen op het spel staan, is het belangrijk om die onder te brengen waar ze horen. Bijvoorbeeld door een fiscaal of financieel deskundige in te schakelen om de feitelijke stand van zaken op een rij te zetten en de verschillende oplossingsrichtingen door te laten rekenen. Op basis van deze feitelijke informatie kunnen de emotionele beslissingen in een ander licht komen te staan.
De emotionele kant gaat vaak over het loslaten van familierollen en verantwoordelijkheden. Bijvoorbeeld over vertrouwen op de kennis die een nieuwe generatie heeft opgedaan tijdens een studie enerzijds en de wijsheid uit de praktijk van de oude generatie anderzijds. Maar ook de frisse blik die een nieuwe generatie kan hebben op ingesleten tradities en bedrijfsprocessen kan een bron van conflict zijn.”
“Pas als er een overzicht is van wat er in de huidige situatie aan de orde is aan zakelijke en emotionele spanningen, kunnen we overgaan tot het bouwen aan een toekomst voor het bedrijf waarbij de eerste generatie kan zien dat het bedrijf in goede handen van de kinderen is, en de tweede generatie het vertrouwen voelt dat het ook daadwerkelijk hun bedrijf is.”
Ik kan me voorstellen dat dit geen snelle interventies zijn. Ondertussen loopt het bedrijf gewoon door. Hoe ga je daar mee om?
“Bij een bedrijfsovername ga ik een overeenkomst van minimaal een jaar aan. In het begin ben ik er elke twee weken, aan het eind is het meer de vinger aan de pols houden. Ik coach altijd in het bedrijf zelf. Dit geeft veel informatie over de dagelijkse gang van zaken die voor de betrokkenen vaak zo gewoon is, dat het niet ter discussie staat. De praktijksituaties zijn vaak een illustratie van de verschillen in bedrijfsvoering van de ene en andere generatie.”
Wat zijn belangrijke vaardigheden die jij als coach in huis hebt om dit werk te kunnen doen?
“Het is belangrijk het geheel van zakelijke en emotionele belangen te kunnen overzien en zelf een neutrale positie in te nemen. Ik moet de vragen kunnen stellen en de conclusies trekken waardoor de betrokkenen zich weer veilig kunnen voelen om het gesprek aan te gaan over wat hen allen aan het hart gaat: de zorg voor de zaak en voor elkaar. Ik doe dat voor een deel op ervaring en gevoel. Maar ook belangrijk is om goed feiten, emoties, hoofd- en bijzaken van elkaar te kunnen scheiden, en de grens te trekken wat betreft mijn expertise. Ik heb kennis van de werking van familie- en communicatiesystemen en heb zakelijk inzicht. Maar, ik ben geen jurist, accountant of fiscalist. Ik zie erop toe dat de informatie die het bedrijf nodig heeft om besluiten te nemen bij de juiste deskundige gehaald wordt. Het gaat in mijn begeleiding om het proces: hoe worden de belangrijke knopen doorgehakt met respect voor ieders belangen en het voortbestaan van het bedrijf?
Het weer laten stromen van de communicatie en daarmee het begrip opbrengen voor elkaar zowel in het bedrijf als in de familie, vind ik een van de meest bevredigende bijdragen die ik kan leveren. Het is de kunst om ieders zakelijke zienswijzen tot hun recht te laten komen en de familieband in ere te houden.”
“Het heeft anderhalf jaar geduurd voordat alles geregeld was. Eerst moest iedereen elkaar goed in de ogen kijken over wat er nu moest gebeuren. Het wantrouwen van de kinderen naar ‘ome Theo’ was groot. En eigenlijk was Theo ook wel klaar met de zaak. Na een paar sessies heeft de familie gezamenlijk besloten om Theo uit te kopen. Dat gaf rust wat betreft de overdracht naar de kinderen. Robert krijgt een klein deel van de aandelen, maar heeft geen actieve rol in het bedrijf. Richard en Rosalie vormen nu een tweehoofdige directie van Voldergaard. Richard is algemeen directeur en richt zich vooral op de hoofdlijnen. Rosalie is verantwoordelijk voor het reilen en zeilen in het restaurant. Met haar oog voor detail en mensen is zij geknipt voor die functie. Het wellnesscentrum staat te koop. Ze hebben besloten zich te focussen op het bungalowpark, speelparadijs en restaurant. En dat gaat prima.”
“Het heeft veel overleg gekost, maar uiteindelijk hebben Toon en Miranda alles vol vertrouwen overgedragen. Toon is af en toe nog wel eens op de zaak, maar kan het goed loslaten. Sporadisch kan hij het niet laten om ongevraagde adviezen te geven. “Weet je wat jullie zouden moeten doen?”, zegt hij dan. ‘Pa, je lijkt Robert wel,’ lachen de kinderen dan. “
“Het overdrachtsproces was best lastig voor alle betrokkenen en heeft intensieve begeleiding van de coach gevergd. Maar dat ze nu met plezier samen aan het bedrijf kunnen werken en pa en ma het vol vertrouwen hebben overgedragen is voor mij de ultieme beloning voor het werk.”
Helma de Lorijn is een ervaren business coach die ondernemers helpt om meer rust en balans in hun leven en hun bedrijf te krijgen. Zij is gespecialiseerd in een succesvolle overdracht van het familiebedrijf aan de kinderen zonder dat de relaties daarbij op het spel komen te staan.
Wil jij jouw bedrijf ook op een prettige manier overdragen? Boek een strategiesessie of bel me met al je vragen. Telefoonnummer 06 - 30 37 55 15!
Ik hoor graag van je, Helma
Dit artikel verscheen in juni 2018 in het Tijdschrift voor Coaching
Andere interessante blog-artikelen
John, een bezorgde zoon, zag met gemengde gevoelens hoe zijn ouders, op weg naar hun pensioen, nog steeds met hart en ziel toegewijd waren aan hun bloeiende zaak. Hoewel zijn ouders de pensioenleeftij...
In een familiebedrijf lijkt alles in orde zolang het bedrijf soepel draait, zonder zorgen in zicht. Maar wat als het moment nadert om het bedrijf over te dragen en er niets is geregeld? De overdracht...
Een familiebedrijf coachen is werken op verschillende lagen die elk een andere dynamiek kennen. De banden tussen de coachees eindigen immers niet bij de bedrijfsdeur. Je runt samen een bedrijf, maar je bent ook familie. De ouder-kind- of broer-zusrelatie is zowel een zakelijke relatie als een persoonlijke. De familie gunt elkaar het beste: en samen een bloeiend bedrijf hebben en gezellig samen verjaardagen vieren. Hoewel alle betrokkenen hetzelfde willen, blijkt de uitvoering in de dagelijkse praktijk doorgaans best lastig.
De privé- en de zakelijke belangen zijn vaak zo verweven dat betrokkenen het overzicht kwijtraken. Zakelijke en emotionele thema’s lopen door elkaar heen; niet zelden ontstaat een machtsstrijd die ook aan de keukentafel doorwerkt. Een fictieve, maar op de werkelijkheid gebaseerde casus toont de uitdaging van het coachen van een familiebedrijf.
In februari 1980 besluiten Toon en Miranda Volders om het aftandse bungalowpark Zonneschijn aan de plas voor een appel en een ei te kopen. Niemand wil het hebben, maar Toon ziet de mogelijkheid om iets moois te bouwen: een park waar de gast echt Gast is. Een park waar iedereen zich welkom voelt. Toon heeft een droom. Voldergaard moet de meest gastvrije plek van de Benelux worden. En dat is hem gelukt. Niet alleen. Miranda speelt een zeer belangrijke rol in het succes van Voldergaard.
Maar nu, na meer dan 30 jaar hard werken, twee infarcten en een spoedoperatie verder, is het mooi geweest. “Ik denk dat het tijd is om los te laten.” Miranda kijkt haar man indringend aan. “Je weet dat als je zo doorgaat het niet goed gaat. En de kinderen zijn best goed voorbereid.” “Goed voorbereid?”, mompelt Toon. “Waar Robert op dit moment zit weet ik niet. Ik heb hem alle kansen gegeven om een mooie positie in de zaak te krijgen. Maar hij wil helemaal niks. Een beetje het geld opmaken. Reizen, spirituele dingen opzetten, blowen met zijn vrienden. Dat is wat hij doet. Die jongen is al 30 en hij heeft eigenlijk nog niks bijgedragen aan de zaak. Af en toe waait hij eens binnen en roept: ‘Weet je wat jullie eens zouden moeten doen?’ En dan komt er weer een onuitvoerbaar voorstel. Nee, Robert is nou niet bepaald de gedroomde opvolger voor ons familiebedrijf schat.”
“Je hebt een punt,” grinnikt Miranda, “zou Robert het trouwens willen? Heb jij hem dat wel eens gevraagd?” “Als hij het al zou willen dan weet ik niet of ik het wil,” bromt Toon, “om over Richard en Rosalie nog maar te zwijgen.” “Vlak je broer Theo en zijn Willeke niet uit. Ook zij hebben nog wat te vertellen.” Toon zucht. “Ja mijn kleine broertje heeft 20% van de aandelen. Wat was ik destijds blij met zijn honderdduizend gulden. Maar soms denk ik wel eens dat de prijs wat te hoog is. Zeker nu we denken over de overdracht.”
Miranda kijkt Toon aan. “Het zal niet makkelijk worden. Richard en Rosalie werken al lang in de zaak. Ze zijn erg verschillend, maar ik denk dat het verstandig is dat we gaan praten over de overdracht. Met alle narigheid die daar misschien van komt. Uitstellen is geen optie. Wat mij betreft zijn wij over twee jaar uit de zaak.” “Maar hoe pakken we het aan? Ik wil niemand tekortdoen, maar ook niemand te veel geven. Ons personeel is me veel waard. Ze hebben ons toch echt geholpen de afgelopen jaren. Moeten zij niet ook een stem hebben?”
“Ik heb geen idee hoe we het moeten aanpakken. Zou onze accountant dat niet weten? Of anders jouw advocatenkantoor?” Miranda schudt haar hoofd. “Die mensen hebben we uiteindelijk wel nodig om dingen rond te maken. Maar voordat we zover zijn denk ik dat het slim is om dingen stap voor stap door te akkeren. Niet alleen op financieel en juridisch vlak, maar juist op het menselijke. We moeten er wel voor zorgen dat we het gezellig houden tijdens de kerst lijkt me.” “Je hebt een punt,” zucht Toon.
“Laten we kijken of we even een paar dingen op een rijtje kunnen zetten.” Toon pakt zijn schrijfblok uit zijn rugzak en begint te tekenen. “De Voldergaard bestaat uit drie bedrijven. Het bungalowpark dat al jaren succesvol is, zeker ook door jouw inzet. Zonder jou waren we nooit zo ver gekomen.” Miranda glimlacht. “Het is gewoon heerlijk om aan het park te werken. En ik vind het ook fijn dat Richard en Rosalie de schwung beginnen te krijgen in het speelparadijs en het restaurant. Al houd ik mijn hart soms vast. Die twee zijn zo verschillend. Ik weet wel dat Richard een studie bedrijfskunde gedaan heeft en dat er best wel dingen zijn die we beter kunnen doen. Maar als ik hem af en toe bezig zie als een olifant door de porseleinkast, zou het ook wel eens helemaal verkeerd kunnen lopen. Soms denk ik dat Rosalie een betere zou zijn. Iedereen houdt van haar.” “Rosalie heeft zeker haar kwaliteiten,” antwoordt Toon. “Maar alles gaat wel heel ad hoc. En het runnen van een heel bedrijf is toch iets anders dan het runnen van het speelparadijs en een deel van het restaurant.”
Om het bedrijf verder in kaart te brengen tekent Toon drie blokken in een cirkel. “Kijk. Het eerste blok is het bungalowpark, dat blijft goed lopen, al moet daar eigenlijk een forse investering in gedaan worden. Nummer twee is het speelparadijs en restaurant. Tot slot hebben we het wellnesspark dat door Theo en Willeke geëxploiteerd wordt. Ik vind dat laatste een beetje een vreemde eend in de bijt eerlijk gezegd. Maar goed, dat is zo gegroeid.”
Welke thema’s zijn belangrijk als jij in beeld komt?
“Je ziet hier ouders die hun hele ziel en zaligheid hebben gestopt in het bedrijf. Ze willen het bedrijf wel overdragen, maar weten niet precies hoe. Daarnaast zie je dat kinderen in de zaak gegroeid zijn of juist helemaal niks in de zaak doen, maar er als familie wel bij betrokken zijn. Je ziet de worsteling van ouders ten aanzien van een goede overdracht, maar ook aangaande wie het meest geschikt is om ons levenswerk voort te zetten. Een extra complicerende factor in dit verhaal is dat een ander familielid ook nog een aandeel in het bedrijf heeft. Dit komt regelmatig voor.”
“Wat opvalt is dat ondernemers bij een overdracht van het familiebedrijf eerder denken aan een accountant of een jurist, dan aan een goede coach. Die zijn uiteraard ook nodig voor het zakelijke deel. Maar het is zaak om eerst de neuzen dezelfde kant op te krijgen binnen de familie.”
Wat is jouw werkwijze als coach?
“Allereerst maak ik natuurlijk kennis. Het is belangrijk dat alle familieleden erachter staan dat ik ingeschakeld word. Waar ik op let in een eerste contact is de ‘taal van het bedrijf’. Het is me in de loop van de tijd opgevallen dat elk bedrijf zo z’n eigen taal heeft. Ik let op de communicatie en breng de relaties in kaart. Bij zo’n kennismaking laat ik weten dat ik verstand van bedrijven en ondernemen heb. Ondernemers vinden dat belangrijk. Alleen op de relatie coachen vinden ze vaak ‘zonde van het geld’. Daarom neem ik het bedrijfsmatige mee en dan zien ze gaandeweg wel in dat juist de openheid in de relatie met elkaar ertoe leidt dat ze succes gaan boeken.”
“Als iedereen achter het besluit staat mij als coach in te schakelen, spreek ik met alle betrokkenen afzonderlijk. Ik vertel daarbij dat ik ieders zienswijze graag wil horen en nadat ik iedereen gesproken heb, verslag zal doen van alles wat ik gehoord heb. In het gezamenlijke gesprek komen dan de verschillen en overeenkomsten op tafel. Doordat ik ze op tafel leg, wordt de emotionele lading van de boodschap al anders. Ik maak een duidelijk onderscheid tussen de emotionele en de zakelijke dilemma’s. Het pad dat we daarna volgen is afhankelijk van de problematiek. Wanneer er zakelijk grote belangen op het spel staan, is het belangrijk om die onder te brengen waar ze horen. Bijvoorbeeld door een fiscaal of financieel deskundige in te schakelen om de feitelijke stand van zaken op een rij te zetten en de verschillende oplossingsrichtingen door te laten rekenen. Op basis van deze feitelijke informatie kunnen de emotionele beslissingen in een ander licht komen te staan.
De emotionele kant gaat vaak over het loslaten van familierollen en verantwoordelijkheden. Bijvoorbeeld over vertrouwen op de kennis die een nieuwe generatie heeft opgedaan tijdens een studie enerzijds en de wijsheid uit de praktijk van de oude generatie anderzijds. Maar ook de frisse blik die een nieuwe generatie kan hebben op ingesleten tradities en bedrijfsprocessen kan een bron van conflict zijn.”
“Pas als er een overzicht is van wat er in de huidige situatie aan de orde is aan zakelijke en emotionele spanningen, kunnen we overgaan tot het bouwen aan een toekomst voor het bedrijf waarbij de eerste generatie kan zien dat het bedrijf in goede handen van de kinderen is, en de tweede generatie het vertrouwen voelt dat het ook daadwerkelijk hun bedrijf is.”
Ik kan me voorstellen dat dit geen snelle interventies zijn. Ondertussen loopt het bedrijf gewoon door. Hoe ga je daar mee om?
“Bij een bedrijfsovername ga ik een overeenkomst van minimaal een jaar aan. In het begin ben ik er elke twee weken, aan het eind is het meer de vinger aan de pols houden. Ik coach altijd in het bedrijf zelf. Dit geeft veel informatie over de dagelijkse gang van zaken die voor de betrokkenen vaak zo gewoon is, dat het niet ter discussie staat. De praktijksituaties zijn vaak een illustratie van de verschillen in bedrijfsvoering van de ene en andere generatie.”
Wat zijn belangrijke vaardigheden die jij als coach in huis hebt om dit werk te kunnen doen?
“Het is belangrijk het geheel van zakelijke en emotionele belangen te kunnen overzien en zelf een neutrale positie in te nemen. Ik moet de vragen kunnen stellen en de conclusies trekken waardoor de betrokkenen zich weer veilig kunnen voelen om het gesprek aan te gaan over wat hen allen aan het hart gaat: de zorg voor de zaak en voor elkaar. Ik doe dat voor een deel op ervaring en gevoel. Maar ook belangrijk is om goed feiten, emoties, hoofd- en bijzaken van elkaar te kunnen scheiden, en de grens te trekken wat betreft mijn expertise. Ik heb kennis van de werking van familie- en communicatiesystemen en heb zakelijk inzicht. Maar, ik ben geen jurist, accountant of fiscalist. Ik zie erop toe dat de informatie die het bedrijf nodig heeft om besluiten te nemen bij de juiste deskundige gehaald wordt. Het gaat in mijn begeleiding om het proces: hoe worden de belangrijke knopen doorgehakt met respect voor ieders belangen en het voortbestaan van het bedrijf?
Het weer laten stromen van de communicatie en daarmee het begrip opbrengen voor elkaar zowel in het bedrijf als in de familie, vind ik een van de meest bevredigende bijdragen die ik kan leveren. Het is de kunst om ieders zakelijke zienswijzen tot hun recht te laten komen en de familieband in ere te houden.”
“Het heeft anderhalf jaar geduurd voordat alles geregeld was. Eerst moest iedereen elkaar goed in de ogen kijken over wat er nu moest gebeuren. Het wantrouwen van de kinderen naar ‘ome Theo’ was groot. En eigenlijk was Theo ook wel klaar met de zaak. Na een paar sessies heeft de familie gezamenlijk besloten om Theo uit te kopen. Dat gaf rust wat betreft de overdracht naar de kinderen. Robert krijgt een klein deel van de aandelen, maar heeft geen actieve rol in het bedrijf. Richard en Rosalie vormen nu een tweehoofdige directie van Voldergaard. Richard is algemeen directeur en richt zich vooral op de hoofdlijnen. Rosalie is verantwoordelijk voor het reilen en zeilen in het restaurant. Met haar oog voor detail en mensen is zij geknipt voor die functie. Het wellnesscentrum staat te koop. Ze hebben besloten zich te focussen op het bungalowpark, speelparadijs en restaurant. En dat gaat prima.”
“Het heeft veel overleg gekost, maar uiteindelijk hebben Toon en Miranda alles vol vertrouwen overgedragen. Toon is af en toe nog wel eens op de zaak, maar kan het goed loslaten. Sporadisch kan hij het niet laten om ongevraagde adviezen te geven. “Weet je wat jullie zouden moeten doen?”, zegt hij dan. ‘Pa, je lijkt Robert wel,’ lachen de kinderen dan. “
“Het overdrachtsproces was best lastig voor alle betrokkenen en heeft intensieve begeleiding van de coach gevergd. Maar dat ze nu met plezier samen aan het bedrijf kunnen werken en pa en ma het vol vertrouwen hebben overgedragen is voor mij de ultieme beloning voor het werk.”
Helma de Lorijn is een ervaren business coach die ondernemers helpt om meer rust en balans in hun leven en hun bedrijf te krijgen. Zij is gespecialiseerd in een succesvolle overdracht van het familiebedrijf aan de kinderen zonder dat de relaties daarbij op het spel komen te staan.
Wil jij jouw bedrijf ook op een prettige manier overdragen? Boek een strategiesessie of bel me met al je vragen. Telefoonnummer 06 - 30 37 55 15!
Ik hoor graag van je, Helma
Dit artikel verscheen in juni 2018 in het Tijdschrift voor Coaching
Checklist voor een goede overdracht van het familiebedrijf
Checklist aanvragen
