In gesprek met Bert kwam het volgende naar boven:
“Binnen ons bedrijf hebben we een schreeuwend tijdgebrek. Altijd druk, druk, druk. We hebben nooit tijd om eens te gaan zitten en orde op zaken te stellen. We lopen regelmatig achter de feiten aan en klanten beginnen te klagen, omdat we de verwachtingen niet waar kunnen maken. Eigenlijk is er niet echt iemand in het bedrijf die het complete overzicht heeft. Het bedrijf groeit echter nog steeds, maar we wijzen nu klanten af omdat we het overzicht aan het verliezen zijn. Dat is toch niet de bedoeling van een bedrijf?”
‘Helma, hoe kunnen we ons bedrijf beter gaan inrichten zodat we de groei bij kunnen benen?’
Ik vraag Bert vriendelijk om mij te laten zien hoe het bedrijf is georganiseerd. En hij vertelt mij dat er wel een soort van taakverdeling is en dat eigenlijk iedereen van alles wat af weet. ‘Zo is dat gegroeid hè Helma en tot nu toe werkte dat prima.’
Het bedrijf levert echt prachtig werk af en dat vinden de klanten ook. Zij zijn hun voornaamste ambassadeurs. Heel fijn en gezond dus. Maar langzaamaan komen er klachten binnen en dat bevalt Bert helemaal niet. Hij wil de kwaliteit behouden én doorgroeien.
Tijdens het gesprek werd al snel duidelijk dat het bedrijf qua groei “tussen tafellaken en servet hangt”. Waar het bedrijf eerst het werk aankon met 9 mensen, lopen er nu inmiddels 15 rond en staan er verschillende vacatures uit om de groei op te kunnen vangen. In de aansturing van het bedrijf zitten 4 mensen die overal wat vanaf weten en elkaar helpen daar waar dat nodig is. Op zichzelf erg mooi toch?
Ik heb toch nog een aantal vragen voor Bert;
• Wie is waar eindverantwoordelijk voor?
• Wie neemt er besluiten?
• Wanneer wordt er een planning gemaakt?
• Wat is jullie overlegstructuur?
• Doen de mensen dat waar ze goed in zijn?
• Is voor de werknemers helder bij wie ze met welke vraag terecht kunnen?
• Hebben de klanten één aanspreekpunt?
En er waren nog veel meer vragen die ik stelde.
We hebben samen besloten de bedrijfsstructuur onder de loep te gaan nemen. We begonnen de hoofd- en bijzaken in het bedrijf te scheiden. Daarvoor gebruiken we het volgende metafoor: als je een glazen pot optimaal wilt vullen, wat gaat daar dan als eerste in en in welke volgorde?
Stenen, grind, zand of water?
Stenen zijn de hoofdzaken en het water zijn de details.
Mijn vraag voor jou: welke vragen stel jij jezelf in het belang van het bedrijf? Hoe vaak begin jij met het water? En is er dan nog plaats voor de stenen?
Als bedrijfscoach heb ik veel familiebedrijven en ondernemers succesvol begeleid. Wil jij hoofd- en bijzaken scheiden? Boek een strategiesessie met mij of bel me met al je vragen. Telefoonnummer 06 - 30 37 55 15! Ik hoor graag van je, Helma
Andere interessante blog-artikelen
De afgelopen 25 jaar heb ik met veel passie familiebedrijven geholpen bij een van de meest uitdagende momenten: de overdracht aan de volgende generatie. Als business coach voor het MKB heb ik erv...
Het overnemen van een familiebedrijf hoeft geen complexe onderneming te zijn, integendeel. Een gestructureerde en soepele overgang is mogelijk. Maar hoe bereik je dat? Hoe kun je een familiebedrijf...
In gesprek met Bert kwam het volgende naar boven:
“Binnen ons bedrijf hebben we een schreeuwend tijdgebrek. Altijd druk, druk, druk. We hebben nooit tijd om eens te gaan zitten en orde op zaken te stellen. We lopen regelmatig achter de feiten aan en klanten beginnen te klagen, omdat we de verwachtingen niet waar kunnen maken. Eigenlijk is er niet echt iemand in het bedrijf die het complete overzicht heeft. Het bedrijf groeit echter nog steeds, maar we wijzen nu klanten af omdat we het overzicht aan het verliezen zijn. Dat is toch niet de bedoeling van een bedrijf?”
‘Helma, hoe kunnen we ons bedrijf beter gaan inrichten zodat we de groei bij kunnen benen?’
Ik vraag Bert vriendelijk om mij te laten zien hoe het bedrijf is georganiseerd. En hij vertelt mij dat er wel een soort van taakverdeling is en dat eigenlijk iedereen van alles wat af weet. ‘Zo is dat gegroeid hè Helma en tot nu toe werkte dat prima.’
Het bedrijf levert echt prachtig werk af en dat vinden de klanten ook. Zij zijn hun voornaamste ambassadeurs. Heel fijn en gezond dus. Maar langzaamaan komen er klachten binnen en dat bevalt Bert helemaal niet. Hij wil de kwaliteit behouden én doorgroeien.
Tijdens het gesprek werd al snel duidelijk dat het bedrijf qua groei “tussen tafellaken en servet hangt”. Waar het bedrijf eerst het werk aankon met 9 mensen, lopen er nu inmiddels 15 rond en staan er verschillende vacatures uit om de groei op te kunnen vangen. In de aansturing van het bedrijf zitten 4 mensen die overal wat vanaf weten en elkaar helpen daar waar dat nodig is. Op zichzelf erg mooi toch?
Ik heb toch nog een aantal vragen voor Bert;
• Wie is waar eindverantwoordelijk voor?
• Wie neemt er besluiten?
• Wanneer wordt er een planning gemaakt?
• Wat is jullie overlegstructuur?
• Doen de mensen dat waar ze goed in zijn?
• Is voor de werknemers helder bij wie ze met welke vraag terecht kunnen?
• Hebben de klanten één aanspreekpunt?
En er waren nog veel meer vragen die ik stelde.
We hebben samen besloten de bedrijfsstructuur onder de loep te gaan nemen. We begonnen de hoofd- en bijzaken in het bedrijf te scheiden. Daarvoor gebruiken we het volgende metafoor: als je een glazen pot optimaal wilt vullen, wat gaat daar dan als eerste in en in welke volgorde?
Stenen, grind, zand of water?
Stenen zijn de hoofdzaken en het water zijn de details.
Mijn vraag voor jou: welke vragen stel jij jezelf in het belang van het bedrijf? Hoe vaak begin jij met het water? En is er dan nog plaats voor de stenen?
Als bedrijfscoach heb ik veel familiebedrijven en ondernemers succesvol begeleid. Wil jij hoofd- en bijzaken scheiden? Boek een strategiesessie met mij of bel me met al je vragen. Telefoonnummer 06 - 30 37 55 15! Ik hoor graag van je, Helma
Checklist voor een goede overdracht van het familiebedrijf
Checklist aanvragen
